Y a mi ¿quién me motiva?


Venimos hablando en los últimos días de la forma adecuada de equilibrar el refuerzo positivo y negativo para facilitar la motivación de nuestro equipo.

Este es un tema que he tratado cientos de veces en seminarios desde hace más 10 años. Una estadística mental me diría que el 99% de los casos, alguien formuló esta cuestión: “y a mi ¿quién me motiva?”. Se trataba de mandos o directivos cuya misión incluía actuar sobre la motivación de sus equipos.

En otras ocasiones, el auditorio eran primeros ejecutivos o empresarios. Y se repetía la misma pregunta.

En el primero de los casos tenían la posibilidad de responsabilizar a sus respectivos mandos. No obstante, a los que además de responsabilizar a otros y poder quejarse un rato, querían hacer algo al respecto, los podemos pasar al segundo grupo.

¿Quién motiva al presidente? ¿Al director general? ¿Al empresario? ¿Al entrenador? ¿Quién a líder un grupo musical? ¿Y a un autónomo?.

Mi respuesta siempre fue: “no lo se. ¿y tú qué piensas”. Teniendo en cuenta que no tienes a nadie a quien hacer responsable de tu motivación. ¿Quién puede actuar sobre ella?.

En definitiva, tenemos a un grupo de personas que deben motivar a sus equipos. Pero… ¿Puedo motivar sin estar motivado?

La respuesta es no. Algunos participantes confundían motivar con aparentar motivar. Actuaban aplicando técnicas que no sentían, diciendo palabras que no encajaban con su comunicación no verbal.

Hemos de tener en cuenta que con sólo un contacto de 5 segundos, es suficiente para trasmitir nuestro estado de ánimo. No se puede aparentar motivación, nuestro cuerpo nos delata más allá de las palabras prefabricadas.

En sentido contrario, cuando nuestra motivación resuena como el sonido de una guitarra en la caja, no es necesario decir mucho para motivar.

¿Por qué ocurre esto? Porque la pasión es contagiosa.

Refuerzos positivos (y negativos)


Hemos hablado del refuerzo negativo, pero lo más sorprendente está sin duda en el refuerzo postivo.

Lo primero a tener cuenta. "Se aprende de los aciertos y no de los errores". El Massachussets Institute of Technology ha hecho un experimento neurológico con monos para demostrar que “solo tras el éxito se produce proceso cerebral y mejora el rendimiento”.

Nos hemos ocupado de un mínimo aceptable de higiene profesional manteniendo la disciplina mínima a través del refuerzo negativo. Pero sin suda los comportamientos que nos han de llevar al éxito organizativo, a ser creativos y satisfacer las necesidades de nuestros clientes se obtienen por otros procedimientos. El refuerzo positivo.

En este aspecto el debate lo hemos encontrado en una entrada titulada ¿cuál es tu propuesta para incrementar la psicología positiva en las empresas?

Casi todas las propuestas pasan por acciones directas del jefe con el empleado. Se habla de “dar una palmadita” de forma algo despectiva cuando, entendida como un buen repertorio de refuerzos positivos, tiene un indudable impacto sobre el termómetro laboral.
Es cierto que tenemos la impresión de que el refuerzo negativo se aplica desde la organización con políticas, normas y sanciones. Mientras el positivo queda en mano de jefes bien intencionados que hacen lo que pueden en base a sus habilidades sociales y formación. Porque para esto también hay que tener algo de conocimiento y sobre todo entrenamiento.

Dejarlo todo en manos del líder del equipo no parece garantía de nada. Sin embargo, a pesar de ser un buen ejercicio ese debate: aplicar la psicología positiva desde la organización y no sólo desde la persona, lo cierto es un altísimo porcentaje del clima laboral se atribuye a los comportamientos del inmediato superior jerárquico.
Creo que por tanto que vamos en buen camino investigando nuevos medios de reconocimiento y motivación organizativa. Pero sin duda el mayor esfuerzo lo debemos hacer en cultivar esta filosofía de gestión en nuestros mandos y directivos. También en entrenarlos después, y liderarlos del mismo modo para que poco a poco la norma no escrita sea la de señalar el camino adecuado

Nos interesa ofrecer buenas prácticas a la sociedad el potencial de refuerzo positivo en materia de motivación y aprendizaje. Demostrar que así se llega más lejos y con mayor satisfacción.

Disciplina si, maltrato no



Descubro con sorpresa que en gran número de empresas ocurre este fenómeno. Existen reglas y existen sanciones, pero no se aplican. Hay reparo a utilizar las sanciones y por tanto a veces, no hay límites. Es lo que se le achaca a cierta parte de la juventud actual, la inconsciencia de la existencia de límites.

No pasa nada formalmente, pero los jefes si emiten una respuesta. El castigo

“¿Pero si yo no castigo a nadie?”. Eso piensa el jefe que ha mirado la hora cuando entraba su empleado rezagado. Otras veces se transforma en un mal gesto, críticas veladas y en los casos en los que el empleado lo permite incluso alguna descalificación y/o gritos. Todo eso en vez de hablar con la persona y darle un aviso o una sanción, si es que procede.

Estos castigos además son aleatorios. Es decir, depende del ánimo del día, o de la pelea conyugal de anoche, el jefe deja pasar algunos comportamientos o bien les da suma importancia. Depende. Cada uno opta por una opción en función del resultado de su ruleta emocional momentánea. De ahí vienen los comentarios de: “a ver con que humor viene hoy el jefe”.

Los castigos aleatorios son un mal trato. Son una tortura para reducir la autoestima de la persona y desorientarla sobre qué se espera de ella. ¿Te imaginas educar a un niño, reprobándole a veces si y a veces no, los mismos comportamientos?.

Debemos diferenciar los comportamientos de refuerzo negativo de la política del miedo, de cualquier tipo, y aunar el mantenimiento de la disciplina con el respeto a la persona.

Concluimos con esto que marcar límites, y aplicar la disciplina cuando se incumple, es necesario tanto para la persona como para el grupo. Aunque sólo nos sirva para fijar los mínimos aceptables y evitar la desmotivación general.

Quizá algún dejaremos de escuchar: “total, no pasa nada…”


La gente cree que ser sincero es decir lo que se piensa, pero a veces olvidan que también es pensar lo que se dice

Refuerzos negativos (y positivos)




Noto, de un tiempo a esta parte, que muchas organizaciones comienzan a tener claro que si hay alguien que puede sacarlas de este “bache” es su gente. En definitiva, que el componente humano marcará la diferencia.
Por eso aumenta la ocupación de las empresas en gestionar su capital humano. Hasta hace muy poco no existía esta conciencia de forma tan clara.

Hemos avanzado un paso en cuanto a saber: ¿Sobre qué actuar? las personas. Y en concreto sobre su motivación.

Comencemos por la parte fea. El refuerzo negativo. O en otras palabras, hacer notar a las personas lo comportamientos inadecuados en esa cultura organizativa.
Hay quien piensa que están sobre valorados y por tanto sobre utilizados. Sin embargo en nuestra experiencia están más mal utilizados que sobre utilizados y por eso conllevan pobres mejoras a medio plazo.

Un empleado llega a su puesto de trabajo con retraso. Su jefe desde el otro extremo de la oficina no dice nada, sólo le mira fijamente y consulta su reloj. Esto es lo que estila hoy en día. Es decir, una respuesta personal del jefe, no una sanción prevista, y por tanto aleatoria en función del estado de ánimo de jefe en cuestión.

Los refuerzos negativos pretenden corregir conductas y mantener una disciplina mínima que todos deben cumplir. Desde ese punto de vista supone un elemento para evitar la desmotivación. Imaginemos que mi compañero llega tarde a diario y no reciben ningún tipo de refuerzo para que deje de hacerlo. No sólo persistirá en la conducta. Además yo que observo la situación comprendo que no ocurre nada si se llega tarde y haré lo propio. De esta manera entraremos en un espiral de: “si a él se lo permiten, a mi seguro que también”. Esa es una organización en la que: no pasa nada si se incumple una norma.